Unternehmenskultur 4.0

Willkommen in der Vierten Industriellen Revolution. Keine Angst, es gibt nicht nur digitale Disruptionen: Der Mensch ist weit mehr als 0 und 1. Seine Fähigkeit, sich in ein Team von Teams zu integrieren, eröffnet vielversprechende Chancen – sofern die Unternehmenskultur stimmt.1


Von Marco S. Maffei

Die Wellen der Technologie
Wie gigantische Wellen fegen die technologischen Entwicklungen über unsere Wirtschaft und Gesellschaft: Selbstfahrende Autos, Drohnen, erneuerbare Energien, Nanotechnologie, Gensequenzierung, Quantencomputer oder Künstliche Intelligenz. Ein Ende ist nicht in Sicht, ganz im Gegenteil. Exponentiell wächst die Komplexität.2

Hauptsächlich verändert sich dadurch das Verhältnis der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine – zugunsten der Maschine. Dieser Wandel ist fundamental und seine Folgen für die breite Masse schwer zu antizipieren, denn komplexe Wechselwirkungen und exponentielles Wachstum liegen (noch) am Rande menschlicher kognitiver Vorstellungskraft.3

Was die Maschinen nicht können
Deshalb sind primär Kompetenzen gefragt, welche Maschinen nicht übernehmen: Intuitive Fähigkeiten wie das Wahrnehmen von Komplexität oder das Sich-Einfühlen in soziale Systeme und kommunikative Fähigkeiten wie die Entscheidungsfindung in schwierigen Situationen.4

Noch ist dieses Potential bei den meisten Menschen unterentwickelt, aber es ist vorhanden – während Maschinen diese Fähigkeiten bislang fehlen. Hier handelt es sich um einen sechsten oder siebten Sinn, der neue Möglichkeiten, Mittel, Fähigkeiten, Wege oder Energien im Ganzen erfasst. So wäre Einstein ohne seine ausgezeichnete Intuition hinsichtlich Materie, Raum, Zeit und Gravitation nicht auf die Idee gekommen, seine hervorragenden kognitiven Fähigkeiten für das Entwickeln der Relativitätstheorie einzusetzen.5

Das Gleiche gilt für andere geniale Werke wie Vivaldis Vier Jahreszeiten, Goethes Faust, Leonardo da Vincis Mona Lisa oder Michelangelos David. Intuition ist indessen nicht nur die Quelle für Inspiration und Innovation, sondern auch ein zuverlässiger Wegweiser für lebenswichtige Entscheidungen im Beruf, in der Liebe oder generell in unserer Multioptionsgesellschaft.6

Synergien aus intuitiven und kognitiven Höchstleistungen
Doch erst das Zusammenwirken intuitiver und kognitiver Höchstleistungen – und hier besteht ein unermessliches Synergiepotential zwischen Mensch und Maschine – schafft nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Entscheidend ist das richtige Verhältnis von Anspannung und Entspannung.Dadurch entsteht ein Leistungszuwachs. Dieses Phänomen heisst biologische Adaption oder Superkompensation.8 „Smarter not harder“ lautet die Devise. Wie ein Diamant lässt sich dann der intuitiv generierte Impuls kognitiv in zwei bis drei Schritten bearbeiten:

  1. Schritt: Vom Impuls zur Information
    (z.B. durch aufmerksames Beobachten der Wahrnehmung)
  2. Schritt: Von der Information zur Kommunikation
    (z.B. durch Reflexion der Beobachtung und Übersetzung der Beobachtung in eine Sprache/Programmiersprache) und eventuell
  3. Schritt: Von der Kommunikation zur Produktion
    (z.B. durch Ausführen einer Handlungsanweisung)

Je reiner die Intuition, d.h. von Denkfehlern und emotionalen blinden Flecken befreit, desto wahrheitsgetreuer ist die Wahrnehmung.9 Bei der anschliessenden kognitiven Übersetzung kann die Maschine den Menschen nützlich unterstützen und – in immer weiteren Bereichen – sogar effizient ersetzen.10

Empowerment durch ein respektvolles Leistungsklima
Damit sich die Synergiepotentiale aus intuitiver und kognitiver Höchstleistung zwischen Mensch und Maschine entfalten können, braucht es eine Unternehmenskultur, die solche Formen des Zusammenwirkens begünstigt. Die Schlüsselaufgabe besteht im Empowerment: in der Befähigung zur verantwortungsbewussten Selbstbestimmung.11 Die folgende Auflistung skizziert die Unternehmenskultur 4.0, also die Art und Weise, wie sich die Menschen in einem erfolgreichen Unternehmen der Industrie 4.0 verhalten:

  • Couragiert und eigensinnig statt unterwürfig und überangepasst
  • Wertschätzend statt herablassend
  • Selbstbewusst statt überheblich
  • Selbstreflektierend statt verdrängend
  • Offen statt verschlossen
  • Auf Sinn, Spass und Spielraum achtend statt nach Geld, Karriere und Sicherheit strebend
  • Herausfordernde Projekte statt ein monatliches Grundeinkommen suchend
  • Verantwortung übernehmend statt Schuld zuweisend
  • Lernfreudig statt belehrend
  • Kooperativ statt konkurrierend
  • Integrierend statt abschottend
  • Transparent statt verdunkelnd
  • Fair statt hinterlistig
  • Authentisch statt fassadenhaft
  • Diplomatisch-taktvoll statt naiv-unverblümt
  • Aufmerksam zuhörend und auf den Punkt kommend statt schön- und vielredend
  • Signale sendend statt Rauschen produzierend
  • Den Augenblick geniessend statt der Vergangenheit nachtrauernd oder auf eine bessere Zukunft hoffend
  • Grosszügig statt knausrig
  • Begeistert statt frustriert
  • Vertrauensvoll statt misstrauisch
  • Mitgestaltend statt auf Anweisungen wartend
  • Einordnungsfähig statt aufmüpfig und querulantisch
  • Selbstironisch statt zynisch oder sarkastisch
  • Mitfühlend statt mitleidend
  • Inspiriert statt pflichtbewusst
  • Ausgeglichen statt einseitig
  • Beitrag zum Ganzen leistend statt nur an seine eigenen Vorteile denkend

GärtnerIn: «in», SchachspielerIn: «out»
All diese Verhaltensaspekte gedeihen am besten in einem respektvollen Leistungsklima. Sie entspringen einem einzigen Wert, dem Respekt vor allen Lebewesen, und verstärken sich gegenseitig.12

Für diesen kulturellen Turbobooster braucht es "GärtnerInnen", die ihre Organisation als Ökosystem verstehen und für ihre Stakeholder (um)gestalten. "SchachspielerInnen", die jeden Schachzug ihrer Unternehmung kommandieren, kontrollieren und korrigieren wollen, sollten das unternehmerische Spielfeld zeitnah räumen. Ihre Fähigkeiten taugen nicht mehr zur Führung in komplexen Systemen; zu gering ist ihre Effektivität (die richtigen Dinge tun), zu träge die organisationale Performance hinsichtlich Anpassung an sich rasch verändernde Situationen.13

Die EntscheidungsträgerInnen sind mehr denn je gefordert, Ökosystem begünstigende Faktoren zu stärken und behindernde zu neutralisieren, je rascher, desto besser! Denn aufgrund der immer intensiveren Wechselwirkungen sind die Folgen von Handlungen oder Versäumnissen künftig (noch) schneller sichtbar.

Talent vor Kapital
Der grösste Hebel liegt bei einer konsequenten Personalstrategie: In der Industrie 4.0 ist der massgebliche Produktionsfaktor das Talent, weit vor dem Kapital. Die Verfügbarkeit an hochqualifizierten Führungs- und Fachkräften14 hat einen direkten Impact auf die Innovationskraft, die Wettbewerbsfähigkeit und das Wachstumspotenzial.15

Deshalb umfasst die Personalstrategie der Industrie 4.0 drei Dimensionen16:

  • Respektvolle Menschen mit ausgeprägten intuitiven und kognitiven Fähigkeiten rekrutieren und fördern (weiterbilden, trainieren).
  • Ausbilden oder entlassen, wo die Leistung nicht stimmt.
  • Erziehen oder entlassen, wo der Wert Respekt nicht gelebt wird.

In diesem Zusammenhang bedeutet „Erziehen“, jemanden innerhalb eines von Verantwortung, Vertrauen und Lernen geprägten Rahmens zu einem respektvollen Verhalten anzuleiten, primär durch aktives Vorleben, aufmerksames Beobachten, direktes Feedback und Diskursbereitschaft.17

Für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmenskultur 4.0 braucht es nebst der geeigneten Personalstrategie eine kulturkonforme Unternehmensstrategie und Organisationsform. Wenn jedoch die richtigen Menschen mit der Unternehmensleitung betraut sind, entstehen natürlicherweise die passenden Unternehmensstrategien und Organisationsformen.18

Die Kunst, Wellen zu (verb)reiten
Zusammenfassend ist die Unternehmenskultur 4.0 das Produkt aus der Wechselwirkung zwischen High-Performern, die den Wert "Respekt vor allen Lebewesen" (vor)leben und Maschinen gezielt erschaffen und einsetzen. Insofern sind sie "WellenreiterInnen" und "WellenverbreiterInnen" in einem. Diese Kompetenz schafft eine neue Dimension von Souveränität in einer immer komplexer werdenden Welt. Aufgrund der weiterentwickelten intuitiven, kognitiven und emotionalen Intelligenz profitieren nicht nur alle Beteiligten eines Ökosystems "Unternehmung" der Industrie 4.0, sondern sämtliche Ökosysteme des Planeten Erde. Die Evolution hat bereits begonnen. Die Wellen verbreiten und die Wellen(verb)reiterInnen vermehren sich. Bist du auch dabei?


  1. Anm. d. V.: Im Buch Die Vierte Industrielle Revolution beschreibt Klaus Schwab, der Vorsitzende des Weltwirtschaftsforums, u.a. den tiefgreifenden Wandel, den die technologischen Entwicklungen verursachen. Die Erste Industrielle Revolution (ca. 1760 bis 1840) war geprägt vom Bau der Eisenbahn und von der Erfindung der Dampfmaschine: Beginn der mechanischen Produktion. Die Zweite Industrielle Revolution (spätes 19. Jh. bis frühes 19. Jh.) zeichnete sich durch die Erfindung des Fliessbandes und Nutzung der Elektrizität aus: Beginn der Massenproduktion. Die Dritte Industrielle Revolution (ab 1960) startete mit der Erfindung des Computers und der Entwicklung von Halbleiter, Grossrechner (60er), Personalcomputer (70er) und Internet (90er). Die Vierte Industrielle Revolution (ab ca. 2000) umfasst digitale Disruptionen: selbstfahrende Kraftfahrzeuge, 3D-Druck, fortgeschrittene Robotik, Künstliche Intelligenz oder neue Nanomaterialien wie der Werkstoff Graphen, der über zweihundertmal härter als Stahl, eine Million mal dünner als ein menschliches Haar und ein effizienter Leiter von Wärme und Elektrizität ist: Beginn einer Ära hoher Komplexität, charakterisiert durch eine hohe Dynamik und intensive Wechselwirkungen). Vgl.: Schwab, K. (2016): Die Vierte Industrielle Revolution. Pantheon.[1]
    Im Buch Digitale Disruption zeigt Jens-Uwe Meyer u.a. die nächste Stufe der Innovation auf, wie sie ganze Branchen von Grund auf erneuert oder menschliche Kompetenzen durch Algorithmen ersetzt. Jede Berufsgruppe ist tangiert, Lastwagen-, Bus- und Taxifahrer, Lokomotivführer, Piloten, Kassierer und Telefonisten genauso wie Anwälte, Ärzte, Banker, Versicherer, Journalisten, Buchhalter oder Bibliothekare. Vgl.: Meyer, J.-U. (2016): Digitale Disruption: Die nächste Stufe der Innovation. BusinessVillage.

    Im Buch Mehr als 0 und 1 analysiert Beat Döbeli Honegger den Leitmedienwechsel vom Buch zum Computer und zieht u.a. die Konsequenzen, welche Kompetenzen in einer digitalisierten und zunehmend automatisierten Welt gefragt sind, nämlich typisch menschliche Kompetenzen wie Teamfähigkeit, Kreativität, Sozial- und Kommunikationskompetenz. Vgl. Döbeli Honegger, B. (2016): Mehr als 0 und 1: Schule in einer digitalisierten Welt. hep.
    Im Buch Team of Teams beantworten Stanley McChrystal e.a. die Frage, was wäre, wenn wir die Agilität, Adaptionsfähigkeit und den Zusammenhalt eines kleinen Teams mit der Macht und den Ressourcen einer grossen Organisation verbinden könnten. Vgl.: McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., Fussell, C. (2015): Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio Penguin.
    Unternehmenskultur ist die Art und Weise, wie sich die Menschen in einem Unternehmen verhalten. Ein gutes Arbeitsklima begünstigt ein konstruktives Arbeitnehmerverhalten und leistet einen signifikanten und nachhaltigen Beitrag für eine raschere und wirkungsvollere Anpassung an das sich verändernde Umfeld. Im Vergleich dazu fördert ein schlechtes Arbeitsklima ein destruktives Arbeitnehmerverhalten mit entsprechenden Einbussen hinsichtlich Adaption.
  2. Anm. d. V.: Das Mooresche Gesetz nach Gordon Moore besagt, dass sich die Rechenleistung eines (gleich grossen) Computers theoretisch alle eineinhalb Jahre verdoppelt. Falls dieses Gesetz bis dann weiter Gültigkeit hat, wird die Künstliche Intelligenz die menschliche zwischen 2030 und 2040 übertroffen haben.
  3. Anm. d. V.: Legende Schachbrett, vgl. Döbeli Honegger, B. (2016): Mehr als 0 und 1: Schule in einer digitalisierten Welt. hep. S. 19: "Menschen können schlecht mit exponentiellen Entwicklungen umgehen, wie bereits die Legende des Schachspielerfinders zeigt. Dieser forderte als Lohn für seine Erfindung vom König ein Reiskorn auf dem ersten Feld des Schachbrettes und doppelt so viele Reiskörner auf jedem der nachfolgenden Felder. Noch in der Mitte des Schachbrettes meinte der König, einen geringen Preis für das spannende Schachspiel bezahlen zu müssen, bevor er von der unvorstellbaren Entwicklung auf der zweiten Hälfte des Schachbrettes überrascht wurde und den Erfinder in der Folge hinrichten liess. In gewisser Hinsicht ist es gut denkbar, dass auch die Menschheit die weitere Entwicklung der Digitalisierung noch nicht wirklich abschätzen kann."
  4. Anm. d. V.: Hier geht es z.B. um das Wahrnehmen non-verbaler, nicht-lineare Informationen: Das vierfache Gehalt einer Äusserung (Sachinformation, Selbstkundgabe, Beziehungshinweis, Appell), die innere Pluralität (unterschiedliche innere Stimmen wie z.B. "Der Vater", "der Vorgesetzter", "der Teamverantwortliche", "der Mitarbeiter-Coach", "der Selbstkritiker", "der Konfrontative", "der Gestresste", "der Ärgerliche", "der Besorgte", "der Pädagoge", "der Ergebnisorientierte", "der Tolerante" oder die Logik sozialer Situationen (Eingangskanal "Vorgeschichte", Oberbauch "thematische Struktur", Unterbauch "zwischenmenschliche Konstellation", Ausgangskanal "Geflecht der Ziele" wahrnehmen. Vgl. hierzu: Schulz von Thun, F., Ruppel, J., Stratmann, R. (2003): Miteinander reden – Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Rowohlt TB.
  5. Anm. d. V.: Vereinfacht gesagt ist Intuition also das Wahrnehmen von Komplexität und Kognition die Verarbeitung des Wahrgenommenen.
  6. Vgl. Gladwell, M. (2005). Blinkt: The Power of Thinking Without Thinking. Little, Brown and Company und Gross, P. (1994): Die Multioptionsgesellschaft. Suhrkampf.
  7. Anm. d V.: Beispielsweise extrem hohe Konzentration bei kognitiven Höchstleistungen wie dem Konzipieren von Algorithmen oder Tiefenentspannung bei meditativen Übungen wie autogenem Training oder Spaziergängen in der Natur. Vgl. hierzu weitere Meditationsformen in Kobat-Zinn, J. (2006): Gesund durch Meditation: Das grosse Buch der Selbstheilung. Fischer S. 69-133.
  8. Anm. d. V.: Dank dem richtigen Verhältnis von intensiven Trainingseinheiten und Regenerationsphasen. Vgl. Knoll, S. (2001): Die biologische Adaption – Das Phänomen der Superkompensation. Kindle.
  9. Anm. d V.: Die Intuition muss zuerst von Denkfehlern und emotionalen blinden Flecken befreit und gereinigt werden. Vgl. hierzu Dobelli, R. (2011): Die Kunst des klaren Denkens: 52 Denkfehler, die Sie besser anderen überlassen. Hanser. sowie bezüglich emotionalen blinden Flecken: Zimbargo, P. G. & Gerrig, R. J. (2004): Psychologie. Pearson Studium. S. 619.
  10. Anm. d. V.: Beispielsweise Sprachübersetzungsprogramme, computergenerierte Texte, lernfähige Universalroboter oder selbstprogrammierende Computer.
  11. Vgl. hierzu: Backlund, S., e.a. (2016): The Culture of Empowerment: How to Champion People. Steve Backlund. und Schwab, K. (2016): Die Vierte Industrielle Revolution. Pantheon. S.63.
  12. Anm. d. V.: Ein auf gegenseitigem Respekt und intuitiven wie kognitiven Höchstleistungen basierendes Arbeitsklima begünstigt ein nachhaltig konstruktives Arbeitnehmerverhalten und leistet so einen signifikanten Beitrag für eine raschere und bessere Anpassung an das sich verändernde Umfeld. Im Vergleich dazu fördert ein schlechtes Arbeitsklima ein destruktives Arbeitnehmerverhalten mit entsprechenden Einbussen hinsichtlich Adaption.
  13. Anm. d. V.: McChrystal bringt es auf den Punkt: "As the world becomes more complex, the importance of leaders will only increase. Even quantum leaps in artificial intelligence are unlikely to provide the personal will, moral courage, and compassion that good leaders offer. Persuading teams to network with other teams will always be difficult, but this is a culture that can be planted and, if maintained, can flourish. It just requires a gardener: a human, and sometimes all-too-human, leader displaying the willingness to accept great responsibility remains central to masking an ecosystem viable. 1. Although we intuitively know the world has changed, most leaders reflect a model and leader development process that are sorely out of date. We often demand unrealistic levels of knowledge in leaders and force them into ineffective attempts to micromanage. 2. The temptation to lead as a chess master, controlling each move of the organization, must give way to an approach as a gardener, enabling rather than directing. 3. A gardening approach to leadership is anything but passive. The leader acts as “Eyes-On, Hands-Off” enabler who creates and maintains an ecosystem in which the organization operates." Vgl. McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., Fussell, C. (2015): Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio Penguin, S. 232.
  14. Anm. d. V.: Hochqualifiziert ist eine Fachkraft, wenn sie intuitive und kognitive Höchstleistungen erbringen kann und will. Eine Führungskraft braucht zusätzlich eine überdurchschnittlich hohe Emotionale Intelligenz in allen vier Bereichen "Self-Awareness" und "Self-Management" sowie "Social Awareness" und "Social Management", vgl. hierzu Bradberry, T. & Greaves, J. (2009): Emotional Intelligence 2.0. TalentSmart®: "Die emotionale Intelligenz ist ein wichtiger Faktor im Berufs- und Privatleben. Sie spielt nachweislich für Erfolg und Misserfolg der Karriere eine größere Rolle als die fachliche Qualifikation. Dennoch wissen nur die wenigsten Menschen, wie sie ihren EQ steigern und so ihre Kommunikationsfähigkeiten und beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten entscheidend verbessern können. Dieses Buch vermittelt einen Aktionsplan mit einfachen und sofort anwendbaren Strategien und Übungen. Schritt für Schritt werden die für einen hohen EQ erforderlichen Basisfähigkeiten Eigenwahrnehmung, Selbstkontrolle, Wahrnehmung anderer und Beziehungsmanagement erarbeitet und verbessert. Eine objektive Beurteilung der eigenen Fähigkeiten ist online mit dem beliebten Emotional-Intelligence-Appraisal®-Test möglich; mit seiner Hilfe können in regelmäßigen Abständen die Fortschritte nachvollzogen werden. Dieses kompakte Praxisbuch macht emotionale Intelligenz fernab komplizierter Theorie greifbar und in einfachen Schritten erlernbar – für jedermann."
  15. Vgl. hierzu Schwab, K. (2016): Die Vierte Industrielle Revolution. Pantheon. S. 69.
  16. Vgl. hierzu die Respekt-Leistung-Matrix (Titelbild) in Anlehnung an die Performance-Value Matrix von Jack Welch, ehemaliger CEO von General Electric, ursprünglich publiziert in: The "Gong Ho!" Participant Workbook © 2000 Blanchard Family Partnership and Ode to Joy Limited.
  17. Anm. d. V.: Im Gegensatz zu Welch e.a. wie z.B. Edmonds, der Gründer und CEO von Purposeful Culture, ist der Verfasser aus eigener Führungserfahrung überzeugt, dass es sich durchaus lohnt, jedem Menschen eine Chance (mit klaren Verhaltenszielen) zu geben, sich zu verändern, zumal der Wert "Respekt vor allen Lebewesen" gegenwärtig von fast niemandem auf dem Planet Erde konsequent gelebt wird. Wird diese Chance verpasst, ist es Zeit, diesen Menschen liebevoll zu entlassen. Des Weiteren versteht der Verfasser unter "erziehen" jemanden innerhalb eines von Verantwortung, Vertrauen und Lernen geprägten Rahmens zu einem respektvollen Verhalten anzuleiten, primär durch aktives Vorleben, aufmerksames Beobachten, direktes Feedback und Diskursbereitschaft. Vgl.: Edmonds, C. (2014): The Culture Engine: A Framework for Driving Results, Inspiring Your Employees, and Transforming Your Workplace. Wiley.
  18. Vgl. hierzu: Schwab, K. (2016): Die Vierte Industrielle Revolution. Pantheon. S. 70-71.