In diesem Kontext verstehen wir unter Transformation jenen Teil des organisationsinternen Wandels (engl. change), bei dem die bisherige Systemlogik («Warum», «Wie», «Was»; vgl. The Golden Circle, Simon Sinek) der Organisation in der Regel grundlegend verändert und durch eine neue abgelöst wird. Wenn Transformation in diesem Sinne erfolgt, werden nicht nur einzelne Elemente verändert, sondern die organisationale Systemlogik als Ganzes hinterfragt und weiterentwickelt.

Dabei steht beim «Warum» der Zweck und die Sinnorientierung im Mittelpunkt, also die übergeordnete Vision, Mission und der Daseinszweck der Organisation. Das «Wie» beschreibt die Werte, Strategie und Kernkompetenzen, also die Art und Weise, wie das «Warum» erreicht werden soll. Das «Was» umfasst die Produkte und Leistungen, also die konkreten Arbeitsergebnisse oder das Angebot der Organisation.

Entsprechend prägt die organisationale Systemlogik, wie Entscheidungen getroffen, Ressourcen verteilt, Beziehungen gestaltet und Probleme gelöst werden. Sie ist tief in der Identität und den (Sub-)Kulturen einer Organisation verankert und wird häufig durch Routinen und Narrative stabilisiert.

P.O.W.E.R.N.A.V.I.™ Keyboard: 90 Tasten

Unsere Erfahrung in der Transformation von Organisationen haben wir im P.O.W.E.R.N.A.V.I.™ Keyboard zusammengefasst. Es ist ein Werkzeug für echte Transformation, das zeigt, wie Veränderung gelingt, indem es auf alle relevanten Change-Konti einzahlt (vgl. Change Cube oder Basiswissen Transformation).

Potentials (Potenziale)

• 1: Geeignete Projektleitung finden und benennen
• 2: Zukunftsszenarien entwickeln und analysieren
• 3: Relevante Stakeholder durch aktives Zuhören einbinden
• 4: Dezentrales Know-how vernetzen
• 5: Potentiale erkennen, aktivieren und fördern
• 6: Pioniere für Change-Bewegung finden
• 7: Bunte Change-Teams bilden und ermächtigen
• 8: Informelle Leader einbinden
• 9: Teams befähigen
• 10: Möglichkeiten der Digitalisierung und Automatisierung nutzen

Origin (Herkunft)

• 11: Die Organisationsgeschichte würdigen
• 12: Den Geschäftsmotor verstehen
• 13: Auf komparative Stärken setzen
• 14: Die Botschaften im Widerstand heraushören
• 15: Die Organisationskultur entgiften
• 16: Die unterschiedliche Herkunft der Mitarbeitenden wertschätzen
• 17: Ressourcen bündeln und priorisieren
• 18: Ängste und Unsicherheiten enttabuisieren
• 19: Sich um Schwächere kümmern
• 20: Authentisch sein (Kongruenz zwischen verbaler und non-verbaler Kommunikation)

Will (Wunsch)

• 21: Emotionale Resonanz herstellen
• 22: Eine belebende Vision skizzieren und ausmalen
• 23: Den Change-Bedarf eruieren
• 24: Kernwerte und entsprechende Verhaltensweisen festlegen
• 25: Strategische Ziele definieren
• 26: Aus strategischen Zielen operative Ziele herleiten
• 27: Herausfordernde Team-Ziele gemeinsam mit den Teams formulieren
• 28: Hoffnungen und Sorgen ernst nehmen
• 29: Commitment und Engagement fördern
• 30: Gemeinsame Erfolge feiern

Environment (Umfeld)

• 31: Orientierungsrahmen zwischen Vision und aktueller Realität aufspannen
• 32: Ein konsolidiertes Lagebild erstellen und aktuell halten
• 33: Fakten und Annahmen als solche kennzeichnen
• 34: Soll-Ist-Diskrepanzen benennen, statt Symptome behandeln
• 35: Kipppunkte (Tipping Points) finden
• 36: Die ungeschriebenen Gesetze ermitteln
• 37: Soziokulturelle Muster sichtbar machen
• 38: Change-Hürden identifizieren
• 39: Konsequenzen und (Sofort-)Massnahmen formulieren
• 40: Handlungsoptionen entwickeln und formulieren

Route

• 41: Handlungsrahmen zwischen Vision und aktueller Realität bilden
• 42: Strategien gemeinsam mit Umsetzungsverantwortlichen erarbeiten
• 43: Schlüsselbereiche herauskristallisieren
• 44: Kritische Fähigkeiten und Anforderungen ableiten
• 45: Emotionale Phasen der Transformation berücksichtigen
• 46: Handlungsbedarf erfassen und operationalisieren
• 47: Pläne samt Voraus- und Eventualplanungen erstellen
• 48: Die Story der Veränderung schreiben und erklären
• 49: Kernbotschaften formulieren und kommunizieren
• 50: Keine faulen Kompromisse eingehen

Navigating (Navigieren)

• 51: Auf C-Level Change-Verantwortung übernehmen und vorleben
• 52: Überblick gewinnen und behalten
• 53: Gestaltungs-, Entscheidungs- und Handlungsspielraum nutzen
• 54: Erwartungen klären
• 55: Wechselseitigen Informationsfluss kultivieren
• 56: Erneuerung und Optimierung aufeinander abstimmen
• 57: Off-Stage Zeit einplanen und Beziehungen pflegen
• 58: Ergebnisse verantworten
• 59: Echte Dialoge statt rhetorische Debatten führen
• 60: Meetings leiten und emotionale Problemlösungsgespräche moderieren

After Action Review (Nachbereitung)

• 61: Reflexionsraum einplanen
• 62: Lernumgebung zwischen Komfort- und Angstzone pflegen
• 63: Diskurs zulassen und fördern
• 64: Fehler zulassen – und daraus lernen
• 65: Durch Erlebnisse lernen
• 66: Durch 360° Feedback lernen
• 67: Von veränderungsfähigen Systemen lernen
• 68: Für Lerntransfer sorgen
• 69: Verhalten und Leistungen anerkennen (in public) bzw. kritisieren (in private)
• 70. Erfahrungen auswerten

Volition

• 71: Psychologische Sicherheit etablieren und/oder gewährleisten
• 72: Sinn und Zweck vermitteln
• 73: Team-Exzellenz etablieren und/oder gewährleisten
• 74: Autonomie der kleinsten Einheit fördern
• 75: Strategisches Handeln (strategic agency) ermöglichen
• 76: Beiträge der Basis (off-stage contribution) begünstigen
• 77: Aha-Erlebnisse schaffen
• 78: Trotz Unsicherheit handlungsfähig und wirksam bleiben
• 79: Fliessgleichgewichte halten und Regeneration gewährleisten
• 80: Keine «Paralyse durch Analyse» zulassen

Intuition

• 81: Neben «Science» (Kognition) auch Raum für «Art» (Intuition) schaffen
• 82: Organisationale und individuelle Wahrnehmungsfähigkeit schärfen
• 83: Beurteilungsfehler reduzieren
• 84: Sich von Vorurteilen lösen
• 85: Blinde Flecken auflösen
• 86: Der inneren Stimme zuhören
• 87: Komplexität intuitiv wahrnehmen
• 88: Signale vom Rauschen separieren
• 89: Organisationale und persönliche Traumata auflösen
• 90: Persönliche Gelassenheit entwickeln