A+ Typ: Das autodidaktische Universalgenie
Wie kein anderer meistert der A+ Typ komplexe Herausforderungen. Als autodidaktisches Universalgenie besitzt er die Fähigkeit, schneller als sein Umfeld zu wachsen: Beobachten, Reflektieren, Antizipieren, Priorisieren und Adaptieren erfolgen bei ihm nahezu parallel. So ist es für ihn ein Leichtes, sich blitzschnell aufs Wesentliche zu fokussieren ohne dabei den Überblick zu verlieren. Daher ist der A+ Typ fähig, sein Potential selber zu aktivieren.

A Typ: Der coachingfreudige Highperformer
Ähnlich wie der A+ Typ zeichnet sich der A Typ durch eine hohe Reflexionskompetenz und Adaptionsfähigkeit aus. Im Gegensatz zum autodidaktischen Universalgenie benötigt der A Typ einen Coach als Sparring-Partner für seine vollständige Potentialaktivierung. Mit Hilfe dieser gezielten Begleitung ist es dem A Typ möglich, für starke Resultate zu sorgen ohne sich dabei auszubrennen.

B Typ: Der burnoutgefährdete Überarbeiter
Hinsichtlich Reflexion und Adaption zeigt der B Typ bescheidene Ergebnisse. Dieses Defizit versucht er mit unermüdlicher Arbeit zu kompensieren, was ihm jedoch nur bis zu einem gewissen Komplexitätsgrad gelingt. Denn ist die Vernetzung und Dynamik zu hoch, stösst der B Typ mit seinem Eifer an seine Grenzen. In dieser Negativspirale einmal gefangen, kann er sich nicht mehr selber herauslösen – und endet in einem Burnout.

C Typ: Der veränderungsresistente Underperformer
Der C Typ unterscheidet sich vom B Typ in zweierlei Hinsicht. Zum einen ist Leistung für ihn nicht so wichtig. Er versucht also erst gar nicht, seine unterdurchschnittliche Fähigkeit hinsichtlich Reflexion und Adaption in irgendeiner Weise wett zu machen. Zum anderen fühlt er sich zu Bewährtem hingezogen, gegenüber Wandel ist er nahezu immun. Im Berufsalltag ist der C Typ folglich vielmehr Boreout als Burnout gefährdet, was im Endeffekt an seiner Unproduktivität nichts ändert.

A und A+ Typen besitzen das Potential zur Führungskraft. Sobald sie nicht nur um ihr Potential wissen, sondern es auch leben, haben sie den Sprung vom Potential zum Talent geschafft, was das Ziel unserer Trainings ist. Anders die B und C Typen: Sie sind mit Führungsaufgaben überfordert und treiben sich selbst oder ihren Bereich eher früher als später in den Ruin. Abwarten und reagieren kann für alle Beteiligten sehr belastend wirken. Anstelle eines Führungskräfte-Coachings empfehle ich B und C Typen, ihre Situation möglichst rasch zu bereinigen:³

Empfehlung für B Typen
Burnoutgefährdeter Überarbeiter mit oder ohne Führungsverantwortung: Sich eine Auszeit gönnen, professionelle Hilfe annehmen, Job-Alternativen ohne Führungsverantwortung prüfen und Job wechseln.

Empfehlung für C Typen
Veränderungsresistenter Underperformer mit oder ohne Führungsverantwortung: Falls noch nicht gefunden, eine sinnvolle Freizeitbeschäftigung wählen sowie einen Job, bei dem die Anwesenheit – nicht die Arbeitsleistung – im Zentrum steht. Ansonsten abwarten und reagieren.

Florierende Organisationen antizipieren und handeln, bevor sie das durch Vorgesetzte verursachte Schadensausmass nicht mehr tragen können. CFO getaktete Unternehmen beantworten die Frage nach dem günstigen Augenblick jedoch erst, wenn das Geld für eine seriöse Investition in die Nachhaltigkeit knapp wird. Nichtsdestoweniger besteht die Lösung in einer systematischen Führungskräfte-Performance Messung und Steuerung.⁴

Empfehlung für Unternehmen:
Wenn eine Organisation Führungskräfte einsetzt, kann sie das Gros der Kosten einsparen, die sie für «Compliance» ausgibt. Denn «Compliance» ist integraler Bestandteil jeder Führungskraft; nur Vorgesetzte liebäugeln mit der Möglichkeit, «Compliance» zu delegieren, als Rückversicherung für ihre eigene Inkompetenz und Charakterschwäche. Solche Kosten fallen bei Führungskräften also weg. Erfahrungsgemäss⁵ benötigt die Investition in eine systematische Führungskräfte-Performance Messung und Steuerung nur einen Teil der dadurch frei werdenden Ressourcen, trägt aber mittelfristig Früchte.⁶ Der Rest ist direkt gewinnwirksam.

1. Talent scannen:
   Die Hebelwirkung von Führungskräften ist entscheidend für eine Organisation. Bis sich aber ihr Input in Output und Outcome ummünzt, vergeht mitunter eine geraume Zeit. Aus diesem Grund bringt ein regelmässiges Talent-Scanning Klarheit in die sonst opake Zwischenphase. Prüfungsrelevant sind die Bereiche «Führungstechnik», «Lernen», «Authentizität» und «Wertschätzung».⁷Als Ergebnis steht fest, wer schon eine Führungskraft beziehungsweise noch ein Vorgesetzter ist.
2. Potential scannen:
   Parallel oder im Anschluss an das Talent-Scanning findet das Potential-Scanning statt. Für einen grösstmöglichen Handlungsspielraum bei der Führungskräfte-Selektion stehen indessen nicht nur die Chefs, sondern alle Mitarbeitenden im Fokus. Je nachdem, wie ausgeprägt ihre Fähigkeiten bezüglich Reflexion und Adaption sind, lassen sich A+, A, B und C Typen identifizieren und folgende fünf zentrale Steuerungsmassnahmen ableiten.
3. Talente fördern:
   Die A+ und A Talente haben den Sprung vom Vorgesetzten zur Führungskraft bereits vollbracht. Sie verstehen ihr «Ökosystem» und wissen genau, was sie für eine ertragreiche Gestaltung benötigen. Die oberste Führung braucht sie nur zu fragen, sie im Wirken zu unterstützen und dann wirken zu lassen.
4. Potentiale aktivieren:
   Die A+ und A Potentiale sind Vorgesetzte mit Potential zur Führungskraft. Hier gilt es, ihre Potential-Aktivierung zu planen. Dies bedeutet auch, für den A Typen zusätzlich ein passendes Führungskräfte-Coaching zu ermöglichen.⁸
5. Führungskräfte rekrutieren:
   Jede Potential-Aktivierung ist mit Aufwand verbunden, welcher sich allerdings nur bei bereits vorhandenen Mitarbeitenden rentiert. Wer neue Chefs beschäftigen will, rekrutiert konsequenterweise gezielt A+ und A Führungskräfte.
6. B Vorgesetzte von Führungsverantwortung befreien:
   Alle B Vorgesetzten besitzen kein Führungskräfte-Potential. Im Sinn einer Win-win-Lösung geht es darum, sie nicht länger ihren Unterstellten vorzusetzen, sondern sie ohne Umweg von ihrer Führungsverantwortung zu befreien.
7. Outplacement für C Typen einleiten:
   Die Massnahme im Fall von veränderungsresistenten Underperformern ist simpel: Gut begleitet entlassen.

Wie unschwer zu erkennen ist, handelt es sich bei der Führungskräfte-Frage um eine strategische. Sie beginnt mit der Investition in eine systematische Führungskräfte-Performance Messung und Steuerung: Nicht nur sorgen dann mehr Führungskräfte und weniger Vorgesetzte für eine nachhaltig höhere Performance, tiefere Kosten und mehr Freude innerhalb einer Organisation. Sie stärken dank ihrer Vertrauenswürdigkeit auch die Beziehungen nach aussen zu allen Schlüssel-Anspruchsgruppen wie Kooperationspartner, Kunden, Kapitalgeber und Verwaltungsrat. Darüber hinaus fördert dies massgeblich das Image des gesamten Unternehmens, was weitere autodidaktische Universalgenies und coachingfreudige Highperformer anzieht und den Cash Flow wirksamen Regelkreis schliesst.

1. Vgl. dazu: Trilogie «Führungskraft»: 1. Was die Führungskraft vom Vorgesetzten unterscheidet; 2. Vertrauen durch Führungskräfte, Korruption durch Vorgesetzte und 3. Vom Vorgesetzten zur Führungskraft.
2. Vgl.: powernavi Leadership Coaching.
3. Anm. d. V.: Die Cluster-Bildung von A+, A, B und C Typen gibt einen Hinweis, wer das Potential zur Führungskraft hat (A+ und A Typen) und wer nicht (B und C Typen). Sie eignet sich deshalb sehr gut, weil ihre beiden Dimensionen «Reflexionskompetenz» und «Adaptionsfähigkeit» sehr leicht und ressourcenschonend überprüfbar sowie ihre Werte relativ stabil sind, also nicht von der jeweiligen Tagesform abhängen. Die Interpretation, dass ein A, B oder C Typ seine Fähigkeiten zu reflektieren und adaptieren in seinem Leben nicht weiterentwickeln könnte, wäre hingegen falsch und unzulässig.
4. Anm. d. V.: Interessierte melden sich einfach bei mir für ausführlichere Informationen (+41 81 822 11 22, info@powernavi.ch). Ich freue mich auf unseren Dialog.
5. Anm. d. V.: «Compliance» ist nur ein Beispiel – und zwar ein sehr anschauliches: Gegen die Idee der Regelkonformität ist nicht viel einzuwenden. Das Problem besteht aber darin, dass die in den meisten Unternehmen oft unkontrolliert gewachsene Umsetzung von Compliance auf Misstrauen basiert. Bei genügendem Vertrauen wäre diese Art der Compliance obsolet. Nicht nur könnten Organisationen die Compliance-Kosten wie Personal-, Prozess- oder Kontrollaufwand sparen, sondern auch die für Compliance aufgewendeten Ressourcen anderweitig einsetzen. Zusätzlich entstehen peinliche Rückkopplungseffekte: Das Delegieren oder Outsouring von Compliance reduziert das Compliance-Bewusstsein der Mitarbeitenden, die nicht in der Compliance-Abteilung arbeiten. Diese unbeabsichtigten Konsequenzen entstehen meist aufgrund ungenügenden Denkens in Wirkungszusammenhängen sowie isolierter Betrachtung einzelnen Quartalskennzahlen, wie eine Studie über das Risikoverhalten nachvollziehbar aufzeigt: Die Beauftragung eines Chief Risk Officer (CRO) hat die Risikoneigung an der Front nicht gesenkt, sondern aufgrund der Einstellung «Das ist nun nicht mehr meine Aufgabe. Hierfür ist ja jetzt der dafür gut bezahlte CRO verantwortlich» noch erhöht. Vgl. dazu: The Hazards of Expert Control: Chief Risk Officers and Risky Derivatives by Kim Pernell, Jiwook Jung, and Frank Dobbin (American Sociological Review, 2017): http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0003122417701115.
6. Vgl.: Vertrauen durch Führungskräfte, Korruption durch Vorgesetzte.
7. Vgl.: Was die Führungskraft vom Vorgesetzten unterscheidet.
8. Vgl.: powernavi Leadership Coaching.